Artykuł “Strategia biznesu, prawa półkula i kredki”

Zaproszona kiedyś przez prezesa firmy, by jako executive coach pomóc mu naszkicować strategię ekspansji biznesu, wyjęłam imponujący zestaw 24 kolorowych kredek: „Panie prezesie, proszę narysować tę strategię”.

Co łączy kreowanie dojrzałej wizji biznesowej i infantylny rysunek? Otóż, obydwoma steruje prawa półkula mózgu (używam pojęcia „prawa półkula”, jednakże za tzw. prawopółkulowy tryb przetwarzania od-powiada kilka ośrodków w mózgu). To właśnie prawopółkulowy tryb przetwarzania in-formacji, opierając się na intuicjii wyobraźni, uwalnia kreatywność i pozwala doznać gwałtownych wzrostów wiedzy i błysków olśnienia: „Mam to! Eureka!”. Tak też działa dobry executive coaching. Pojęcie coachingu jest często używane i od-mieniane przez wszystkie, nawet nieistniejące, przypadki. Jako metodę stosuje się go wymiennie z innymi sposobami kształcenia i rozwoju. Ale różnica między nimi jest zasadnicza: tradycyjny mentoring (szkolenie, doradztwo, konsulting) polega na przekazywaniu rad, treści, wiedzy. Coaching natomiast to „wydobywanie z ludzi tkwiącego w nich potencjału”1. Podobne definicje stosują też organizacje zajmujące się profesjonalnym coachingiem (International Coach Federation oraz International Coaching Community): coaching jest procesem, którego główny cel stanowi wzmocnienie klienta, wspieranie go w samodzielnym dokonywaniu zamierzonej zmiany. Opiera się on na założeniu, że klient jest z natury kreatywny i pełen pomysłów, a coach ma za zadanie wydobyć te cechy. Owo wydobywanie ma zasadnicze znaczenie: ludzie lepiej utożsamiają się z własnymi pomysłami, chętniej też je realizują. Wymaga to jednak sięgnięcia do głębokich warstw świadomości, co często owocuje pomysłami zaskakującymi nawet samych klientów (coachee). Aby tak się jednak stało, coach musi uaktywnić ich prawą półkulę.

Kreatywny tryb prawopółkulowy

Prawopółkulowy tryb przetwarzania informacji ma „charakter natychmiastowy, złożony, całościowy, przestrzenny i percepcyjny”2 (całkowicie odmienny od analitycznego i sekwencyjnego trybu lewopółkulowego). To prawa półkula odpowiada za kreatywność, myślenie abstrakcyjne, intuicję, wyobrażenie stanów w czasie i przestrzeni. Zarządzający w organizacji tworzą wiele wizji: rysują długoterminowe plany sprzedaży, oceniają rynki, na które wejdzie firma w przyszłości, szacują kierunki rozwoju, projektują przyszłe produkty, odgadują przyszłe kompetencje ludzi, którzy urzeczywistnią te wizje. Praca na zwieńczeniu struktury organizacyjnej to de facto praca z wszechogarniającą nieokreślonością, poruszanie się w wyobraźni i abstrakcji. Jeśli nawet wyobraźnia ta czerpie z teraźniejszych liczb i faktów, to zasadniczo nie redukują one mglistości jej przyszłych tworów. Ba, nawet ją pogłębiają! Obfitość danych, zmiennych i ekonomicznych wskaźników sprawia, że ich analiza, korelacja, a potem synteza stają się procesami tak abstrakcyjnymi, iż nabierają cech wręcz artystycznych. Szkicowanie wizji to intuicyjny proces twórczy. Co wynika z korelacji pomiędzy indeksem S&P500 a ceną koszyka dóbr podstawowych albo z prognozowanego GDP w perspektywie trzyletniej i krzywej revenue firmy za ostatnie 10 lat? A z rozwoju techno logii zdalnej komunikacji i nietoperzy? Stanowi to tak nieograniczone pole przewidywań i prognozowania, że graniczy z nieskrępowaną, finezyjną wizją i kreacją. Żeby temu wyzwaniu sprostać, umysł musi stać się plastyczny, wyćwiczony w kojarzeniu zdarzeń na wysokim poziomie abstrakcji, wyciąganiu wniosków z elementów dość swobodnie powiązanych.

Cisza, przestrzeń, przepływ

Cisza i przestrzeń, czyli czas zarezerwowany na głębokie skupienie się na sobie. W obecnym, jakże zmiennym, pełnym szumów, natłoku i nadmiaru świecie te dwa proste elementy stają się deficytowe. Same okoliczności, które stwarzają warunki dla myśli i ciszy, wydają się nienaturalnei mogą budzić niepewność. A w procesie coachingowym to jedne z najcenniejszych momentów! Jak mawiał Ћomas Leonard, jeden z głównych twórców coachingu: „Opportunities don’t knock, they whisper. So shut up and listen” (z ang. Sposobności nie pukają, one szepczą. Więc zamilcz i słuchaj.). Uważne słuchanie powoduje, że druga osoba mówi. Wypowiada swoje myśli, stopniowo zmieniając ich charakter: początkowo są rozumowe, sekwencyjne, linearne, potem nabierają intuicyjnej swobody, stają się wielowątkowe, wielopłaszczyznowe, pozornie chaotyczne. Stymulowanie trybu prawo półkulowego przez rysowanie lub budowanie metafory sprawia, że choć mózg podejmuje znaczny wysiłek, w tym twórczym rozpędzie nie musi korzystać z siły woli. Wówczas wchodzi się w stan, który Mihály Csíkszentmi-hályi nazwał flow – przepływem. Osoby doświadczające przepływu opisują go jako „stan niewymagającej wysiłku koncentracji, zaabsorbowanie tak głębokie, że traci się poczucie czasu i zapomina o problemach, a nawet o samym sobie”. Taka zabawa z własną swobodną kreatywnością, wręcz dziecięcą radością tworzenia, działa odświeżająco na sferę mentalną, stymuluje odmienne ścieżki myśli, pozwala odejść od mozolnych, utartych schematów. Zyskują na tym sam pomysł rozwiązania oraz sposoby dojścia do niego.

Ważne i niecodzienne pytania

Dopełnieniem przestrzeni i ciszy są ważne i niecodzienne pytania – szerokie, otwarte, pobudzające kolejne ścieżki myśli, takie, których w codziennym życiu zazwyczaj w ogóle się nie stawia. Klient zatrzymuje się wówczas nad danym elementem i ogląda go z wielu perspektyw, dotychczas niedostrzeganych. Podróżuje do wiecznie zacienionej strony księżyca i ją odkrywa. A same pytania mogą brzmieć zaskakująco prosto: „Co będzie dalej? Co jeszcze?”. Ciekawą metodą, która wprost działa naprawo półkulowy tryb przetwarzania, jest clean coaching. Opiera się ona na głębokiejmetaforze, a jej nazwa sugeruje, że jest czysta, tzn. nie-ingerująca i niesugerująca. Żeby silniej pobudzić aktywność prawej półkuli, coach pytania-mi stymuluje klienta do tworzenia metafory. „Jaki to ma kolor?Jaki kształt? Co przypomina całość?”. Metoda ta posługuje się prostymi narzędziami, które wytrącają z linearnego myślenia rozumowego, stosując niegramatyczną semantykę oraz triangulacyjne pytania, np. „I kiedy X, to jakiego rodzaju X jest to X?”.Odpowiadanie na taki zestaw ważnych, ale i nieszablonowych pytań początkowo może budzić u menedżera niepokój, onieśmielenie, gwałtowną chęć powrotu do bardziej rutynowych „korpofraz”.Jednakże pełna akceptacji postawa coacha, bez cienia oceniania, pozwala mu coraz śmielej eksplorować samego siebie i sięgać po wciąż nowe odkrycia. W efekcie klienci sami są zaskoczeni, jak ogromny mają potencjał, jak bezkresny jest obszar ich możliwości. To buduje zaufanie i pewność siebie, podwyższa samoocenę, lepiej pozwala dostrzegać własne poszerzone możliwości.

Kto może korzystać z coachingu?

Dość powszechnie tę metodę rozwojową stosu-je się w pracy z menedżerami. Po części wynika to z niebagatelnych kwot, które należy przeznaczyć na dobry coaching (w tym przypadku executive coaching). Z drugiej jednak strony faktem jest, że wraz z osiąganiem wyższych szczebli w organizacji trudność sprawia rozwiązywanie coraz bardziej złożonych problemów, które często dotyczą relacji interpersonalnych lub skomplikowanej materii biznesowej. W środowisku określanym jako VUCA sięganie do wiedzy innych poprzez szkolenia czy mentoring może okazać się niewystarczające. Wymienione bardzo racjonalne(lewopółkulowe!) powody wcale nie wyczerpują jednak listy powodów skłaniających do podjęcia coachingu. Bywa też, że gdy menedżer znajduje się już wysoko w strukturze międzynarodowej korporacji i ma za sobą setki złożonych, wielowątkowych projektów, przychodzi moment nieokreśloności, niejako znikąd pojawiają się niezadawane dotąd pytania. Mają one niejasne pochodzenie i kontekst, lecz nachalną naturę. Co dalej? Czyja to naprawdę potrafię zrobić? Czy ja to chcę robić? Dotychczasowe doniosłe osiągnięcia raptownie tracą atrakcyjność, a zestresowany i nadmiernie zbodźcowany menedżerski umysł potrzebuje wyciszenia. To zepchnięta w niebyt prawapółkula (jak również parasympatyczny układ nerwowy) zaczyna domagać się uwagi, gdy tymczasem wskaźnikowo-analityczna lewa półkula wyda-je się przepełniona. Wówczas praca coachingowa, szczególnie ta, która kredkami i metaforą stymuluje tryb prawopółkulowy, może nie tylko przynieść ożywczą kreatywność, ale i zwyczajnie znów rozbudzić automotywację. Przy tak inspirującym coachingu klient jest w stanie rozwiązywać problemy samodzielnie i optymalnie z punktu widzenia sytuacji i środowiska, w którym funkcjonuje. A to z kolei pozwala dodatkowo budować jego autentyczne i charyzmatyczne przywództwo.

Kiedy korzystać z coachingu?

W odróżnieniu od pozostałych akapitów, w których przeplatają się treści stymulujące to jedną, to drugą półkulę, ten będzie poświęcony lewopółkulowemu trybowi przetwarzania. Ciekawe, czy Czytelnicy zauważą różnicę? Z coachingu warto korzystać szczególnie wówczas, gdy na polu biznesu, przywództwa, funkcjonowania zespołów pojawiają się nietypowe, problematyczne sytuacje. Mogą one również dotyczyć osobistej sytuacji klienta. A naj-lepiej klienta menedżera, który swoją postawą i zachowaniem wpływa na dużą społeczność pracowników oraz na efekty biznesowe. Do podjęcia pracy coachingowej często skłaniają:

• awanse na wysokie stanowisko,
• zmiana obszaru zarządzania,
• opracowywanie nowej strategii biznesowej,
• prowadzenie procesów przejęcia i integracji,
• podejmowanie trudnych, niecodziennych decyzji.

• awanse na wysokie stanowisko,
• zmiana obszaru zarządzania,
• opracowywanie nowej strategii biznesowej,
• prowadzenie procesów przejęcia i integracji,
• podejmowanie trudnych, niecodziennych decyzji.

Oprócz powodów mocno osadzonych w realiach biznesowych wielu klientów ma swoje osobiste cele coachingowe:

• nabranie pewności siebie,
• podniesienie umiejętności zarządzania ludźmi,
• poprawa zdolności komunikowania się i negocjacji,
• rozwiązywanie problemów w relacjiz przełożonymi czy z zespołem.

Przeprowadzone przez PwCbadanie „Global Consumer Awareness Study 2017” pokazuje, że najczęstszymi powodami uczestniczenia w coachingu są: zwiększenie własnej/zespołowej efektywności (43 proc.), poprawa umiejętności komunikacyjnych (39 proc.) oraz wzrost produktywności (38 proc.). Dla krajów rynków wschodzących, do których zaliczana jest również Polska, wskazania te są jeszcze wyższe (odpowiednio: 47,43 i 42 proc.). W badaniu tym na wysokim miejscu (odpowiednio34 i 38 proc.) pojawia się również powód bardzo osobisty: wzrost samooceny/ pewności siebie. Przytoczone badania pokazują również to, co potwierdza wielu coachów: menedżerowie formułują śmiałe cele biznesowe, a jednocześnie dość często dotykają obszarów niepewności, obaw, nieśmiałości. Należy podkreślić, że w obu przypadkach praca rozwojowa jest bardzo wartościowa, gdyż obie płaszczyzny są ze sobą związane i wzajemnie się warunkują.

Od przedszkolaka do prezesa

Przedszkolaki chętnie rysują, śpiewają, bawią się w świecie metafor i wyobraźni. Ich prawa półkula, stale stymulowana, żywo się rozwija. Niestety system edukacji i wymagania stawiane w życiu zawodowym głównie opierają się na chłodnym, logicznym myśleniu, faktach i liczbach, pamięciowym odtwarzaniu wiedzy, analizie wskaźników i danych finansowych. Stopniowo znaczenie wyobraźni, intuicji, widzenia przestrzennego zostaje zmarginalizowane, a plastyczność prawej półkuli zdeprecjonowana na rzecz lewopółkulowej kalkulacji i analizy. Zarządzający firmą wciąż jednak mają do czynienia z tworzeniem wizji, wyobrażaniem przyszłych stanów firmy, zgadywaniem szans i zagrożeń, które burzliwe środowisko dopiero przyniesie: przyszłych cen surowców, kierunków ekspansji konkurencji, elastyczności popytu, za-potrzebowania na nieistniejące jeszcze produkty. I nagle znów pojawia się nagląca potrzeba, by skorzystać z dobrodziejstw prawej półkuli! Ale ona, usztywniona, przysypana liczbami i faktami, niechętnie poddaje się niespodziewanym wyzwaniom. I wtedy, żeby wrócić do nieskrępowanej twórczości i do lekkości myślenia wyobraźnią i metaforą, warto sięgnąć po kredki.

Źródło: Personel Plus – Nr 8/2020 (153)

Autorka: Sylwia Gołuchowska jest doświadczonym dyrektorem HR oraz executive coachem (PCC ICF) między narodowej kadry menedżerskiej. W obszarze HR-u zajmuje się strategią, kulturą, efektywnością, C&B, M&A, procesami zmian, programami rozwojowymi