Systemy premiowania efektywności – lekarstwo czy trucizna?

Często przyjmujemy za niekwestionowaną prawdę, iż system premiowy motywuje pracowników, a w szczególności pracowników działów sprzedaży do lepszej pracy. I jak to w życiu bywa, czasami system premiowy będzie motywował a czasami przyniesie odwrotne rezultaty.

W tym tekście skoncentruję się na systemach zwanych często P4P – pay for performance, premiowania za dowiezienie rezultatów dla działów sprzedaży. Będę używał określenia P4P, która to nazwa przyjęła się w miarę powszechnie w środowisku HR. Nie dotykam obszarów premii menadżerskich, akcji firmy czy też dywidend, które są równie interesującym obszarem, ale to na inną okazję.

Podczas swojej pracy w Azji, na Bliskim Wschodzie jak również w Europie często blisko pracowałem przy budowaniu i wdrażaniu systemów premiowania dla działów sprzedaży. Chciałem podzielić się kilkoma praktycznymi refleksjami na temat krytycznych obszarów wymagających zarówno od działu HR jak i od biznesu szczególnej uwagi. Ważne jest, aby projektując nowy system premiowy lub zmieniając już istniejący, pamiętać o kilku obszarach:

DOPASOWANIE DO KULTURY KRAJU i ORGANIZACJI

Pracując w Azji obserwowałem międzynarodowe firmy wprowadzające P4P w lokalnych organizacjach. Podstawowym błędem było nieuwzględnienie znaczenia pracy zespołowej w kulturze kraju.

W jednej z firm, nowoprzybyły z Centrali w USA do Indonezji Dyrektor HR nie wziął pod uwagę kulturowych uwarunkowań, zignorował rady swoich lokalnych podwładnych i żywcem przeniósł amerykańskie podejście do P4P, głęboko wierząc, iż premia indywidualna zwiększy konkurencyjność i motywację do pracy. Stało się zupełnie inaczej.

Wprowadzając indywidualne P4P z wymuszoną krzywą rozkładu, w których nagradzani byli pojedynczy pracownicy, system naruszył bardzo ważne w dużej części Azji wartości: pracę zespołową, harmonię i przynależność do grupy. Po wypłaceniu pierwszych premii z nowo wprowadzonego P4P, pracownicy, którzy otrzymali wyższe wypłaty czuli, iż otrzymali je w sposób niesprawiedliwy, i dzielili się nimi z kolegami z zespołu którzy tych premii nie otrzymali lub otrzymali niższe. Rodziło to frustrację i niezadowolenie. Przecież wszyscy pracujemy razem. Po rocznym eksperymencie trzeba było zmienić proces wprowadzając z powrotem premie zespołowe.

WIARYGODNOŚĆ SYSTEMU

Kiedy firma planuje wprowadzenie systemu P4P, musi się zmierzyć z dylematem startu programu. Pracownicy pytani czy chcieliby otrzymywać premię za wyniki, w większości odpowiedzą pozytywnie. Problem zaczyna się podczas implementacji, gdyż, jeżeli w firmie nie było takiego systemu, na początku konieczne będzie obniżenie pensji gwarantowanej. A to już nie jest tak dobrze postrzegane przez uczestników.

Konstruując system P4P, z reguły chcemy, aby był neutralny budżetowo, a zwiększenie wypłacanych wynagrodzeń pod postacią premii było finansowane zwiększoną produktywnością. To oznacza znaczące obniżenie podstawy, z reguły w okolicach 20-30%. Podstawa wpływa na wiele rzeczy; chorobowe, urlopy, odprawy czy też pozycję w siatce płac, która wielu firmach jest związana z wielkością procentową rocznych podwyżek. To wszystko można zaadresować podczas budowania programu, ale im bardziej skomplikowane reguły wprowadzimy, tym trudniej będzie program w prosty sposób skomunikować i pracownicy zaczną podejrzewać nieczystą grę „tych z góry”.

Pamiętam, ile złej atmosfery w pewnej firmie zrobiło wiele lat temu wprowadzenie systemu P4P dla części działu sprzedaży. Jedną z jego konsekwencji było stworzenie nowej siatki plac dla pracowników objętych systemem, podczas kiedy inny pozostali na starej. Spowodowało to, że ich pozycja w siatce (position in range) wzrosła (HR zgodnie ze sztuką musiał uwzględnić total cash – całkowite wynagradzanie), przez co, grupa pracowników objętych premia, podczas rocznych podwyżek otrzymała procentowo mniejszy wzrost niż ich koledzy z grupy nie objętej premią.

Pomimo tego, iż wcześniej było to komunikowane wewnętrznie, Dyrektor Sprzedaży, tak naprawdę zrozumiał te konsekwencje dopiero podczas procesu rocznych podwyżek, kiedy jego ludzie zaczęli narzekać, że część pracowników otrzymuje procentowo mniej niż pozostali. Cała wina obciążyła HR, ogólnie było mnóstwo nieporozumień i sukces wprowadzenia P4P został przyćmiony.

BALANS i STABILIZACJA

Częstą wadą systemów premiowych jest ich nadmierna komplikacja, twórcy starają się zaadresować bardzo dużo parametrów i stają się one nieczytelne dla uczestników. Wielopoziomowe matryce, wymagające wygenerowania skomplikowanych analiz, porównywania procentowe do innych i do ogólnego rynku, wymuszony ranking etc. Jeżeli pracownik nie jest w stanie w jasny sposób sam kontrolować jak dobrze albo źle mu idzie w tym miesiącu lub kwartale, to szybko traci serce do systemu i przyjmuje pozycję „ci w biurze to i tak to wyliczą tak jak będą chcieli” i system zaczyna działać demotywująco.

Po drugiej stronie jest niebezpieczeństwo nadmiernego uproszczenia. Wynagradzając pracowników za 4-5 parametrów, które są oni w stanie bezpośrednio kontrolować, powodujemy zwiększenie koncentracji na tych obszarach, ale jednocześnie posyłamy jasny sygnał, iż inne obszary są nieważne. I oczywiście idą one w odstawkę. Po jakimś czasie okazuje się, iż drastycznie spada jakiś ważny element, z reguły „nie cyfrowy”, którego nie ma w matrycy programu. Cóż, pracownicy sprzedaży zaczynają ekonomizować wysiłek wkładany w wykonywanie swojej pracy i koncentrować na obszarach które przynoszą premię.

BEZPIECZNIKI W SYSTEMIE – czyli i tak nie zarobicie więcej niż chcemy Wam dać.

Rzadko która firma zdecyduje się na system P4P bez wbudowanych bezpieczników. Chce uniknąć tzw. „złotych strzałów”, które kreatywni ludzi z działów sprzedaży wcześniej czy później wymyślą. Więc wbudowujemy w system bezpieczniki tak ustawiając parametry, iż powyżej pewnego poziomu osiągnięć nie dajemy wyższej premii albo tak ustawiamy parametry matrycy wypłat (rzadko jest to sama sprzedaż) iż fizycznie nie jest możliwe ich osiągnięcie.

Pięknie to wygląda na prezentacjach do Zarządu, trochę gorzej podczas komunikacji do ludzi tym objętych. Oni bardzo szybko to sobie wyliczą i zobaczą bezpieczniki. Jeżeli komunikacja jest mądra i transparentna, to zaakceptują przyczyny. Jeżeli w komunikacji tego nie uwzględnimy, to spadnie zarówno motywacja jak i zaufanie do Zarządu i do HR

KTO POWINIENE BYĆ W SYSTEMIE

Odpowiedź na to pytanie wydaje się na pozór prosta – grupa pracowników która ma realny wpływ na wykonanie celów sprzedaży. Tylko że często nie można jasno określić tej granicy. Popatrzmy na pracowników działów sprzedaży w branży samochodowej. Często osoba koordynująca, na stanowisku doradcy klienta otrzymuje prowizję za sprzedaż. Ale na jego wynik wpływają też inni pracownicy salonu – eksperci techniczni, osoby pierwszego kontaktu z klientem czy specjaliści od kredytów. Oni z reguły nie otrzymują prowizji albo jest ona drastycznie mniejsza.

Czy taki system motywuje do lepszej pracy? Doradcę klienta z pewnością tak. Ale wszyscy dookoła wiedzą, że pracują na premię kogoś innego. Czy cały zespół jest przez to lepiej zmotywowany? Mam duże wątpliwości.

Dlatego też moje tytułowe pytanie – czy systemy P4P są lekarstwem na poprawienie wyników czy też bardziej trucizną powoli zabijającą grupową motywacje i poziom usług?

Nie ma tutaj jednoznacznej odpowiedzi – wszystko zależy od problemów do zaadresowania.

Osobiście sądzę, że programy premiowe powinny motywować raczej zespół a nie jednostki i zdumiewająco często lepszym rozwiązaniem jest zapewnienie konkurencyjnej płacy bez premii, ale z efektywnym przywództwem, które używa poza płacowych motywatorów.

Jedno jest pewne, to właśnie jest obszar, w którym HR musi być strategicznym liderem dla biznesu.

Asia jest praktykiem biznesu z ponad 18 – letnim doświadczeniem w zarządzaniu zespołami jako HR Dyrektor. Posiada bogate doświadczenie jako Coach, Mentor, Change Manager. Obecnie jest właścicielką firmy Tutor4You. W Programie HR Mentoring Grupowy jest Liderem Projektu oraz Mentorem. 

---

IREK ZYZAŃSKI

Irek w swojej pracy międzykulturowego coacha, mentora i konsultanta, wykorzystuje doświadczenie zdobyte podczas 24 lat pracy w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Azji, zarówno w działach HR jak i Sprzedaży. Prowadził wewnętrzne programy mentoringowe, coachingowe i trenerskie. W Programie HR Mentoring Grupowy jest Liderem Merytorycznym.