Mentoring. Cicha broń w „Wojnie o talenty”

McKinsey-owska „wojna o talenty” toczy się na naszych oczach. Firmy walczą o talenty różnymi metodami. Zinstytucjonalizowany mentoring co raz częściej staje się strategiczną formą prowadzenia tej wojny. Co jest źródłem tego zjawiska? Po co mentoring? Odpowiedź jest banalna:

Mentoring się opłaca

Mentoring jest korzystny dla organizacji, dla „protegowanych”, dla mentorów.

W ankiecie wykonanej ponad 10 lat temu (Jeff Barbian, “The Road Best Traveled,” Training, May 2002) 77% firm stwierdziło, że mentoring skutecznie podnosił wskaźnik utrzymania (retencję) pracowników.

W innym badaniu 75% executive wskazało na mentoring, jako kluczowy element rozwoju ich kariery.

Produktywność menadżerów objętych mentoringiem wzrastała o 88% w porównaniu do 24% uzyskiwanych wyłącznie szkoleniami. Zarobki profesjonalistów, którzy mieli mentorów były wyraźnie wyższe, niż tych pozbawionych takiego wsparcia.

Zacznijmy od organizacji. Mentoring przynosi mierzalne korzyści ekonomiczne mające źródło w intensywnej dbałości o rozwój pracowników. Mniejsze są straty wynikające z absencji i rotacji pracowników. Mniejsza rotacja, utrzymanie utalentowanych i wartościowych osób zapobiega utracie wiedzy organizacyjnej i merytorycznej. Skuteczniejszy jest też międzypokoleniowy transfer najlepszych praktyk.

Mentoring wspiera budowanie wizerunku firmy dbającej o zawodowy i menadżerski rozwój pracowników. Zaskakującym zastosowaniem mentoringu może być wspieranie polityki organizacyjnej promującej, np. większy udział kobiet w zarządzaniu. Fama szybko niesie się przez organizacje studenckie i portale poszukiwania pracy. Wizerunek firmy dbającej o rozwój ludzi przyciąga najlepszych kandydatów.

Korzyści dla „protegowanych” są ogromne. Dostają bezpośredni dostęp do bezcennej, praktycznej wiedzy, doświadczenia, „obycia organizacyjnego” i szerokiego spojrzenia na organizację swoich mentorów. Uzyskują konstruktywną i zaangażowaną informację zwrotną o własnej postawie, działaniach i ich rezultatach. Dzięki dostępowi do sieci kontaktów mentora i zwiększonej widoczności wynikającej z udziału w programie otwierają się przed nimi bogatsze możliwości szybszej kariery.

No i sami mentorzy – nie tylko dają ale i czerpią. Z moich osobistych doświadczeń wiem, jak ogromną radość i satysfakcję daje współuczestniczenie w odkrywaniu nowych terytoriów przez moich klientów. Sam się przy tym rozwijam w najbardziej niespodziewanych dla mnie sytuacjach. Gdy mój protegowany zapytał: ‘a co to znaczy być dojrzałym?’ a ja, z pokolenia 50+ mogłem jedynie powiedzieć „no…, to się widzi” poczułem ogromną, wewnętrzną potrzebę przyniesienia na kolejne spotkanie nieco bardziej błyskotliwej odpowiedzi.

Wystawiony na bardzo różnorodne osobowości protegowanych mentor rozwija swoje umiejętności interpersonalne a to bezcenny nabytek w świecie, gdzie kontakty i relacje najczęściej decydują o sukcesie. Poszerza swoje perspektywy przez zderzenia z opiniami protegowanych. Rozwija swoich przyszłych koalicjantów. Dzięki udanym relacjom mentoringowym staje się bardziej ‘widoczny’ w organizacji. A na koniec pozostaje jeszcze zwykła satysfakcja ze wspierania innych.
Tym, którzy czytając ten tekst decydenci właśnie postanowili wprowadzić mentoring w swojej organizacji mówię a właściwie piszę – chwileczkę, jest parę rzeczy do zrobienia zanim będzie można wprowadzić skuteczne i trwale funkcjonujące procesy mentoringowe.

Co jest potrzebne?

Profesjonalizm

Tak jak pan Jourdain („Mieszczanin szlachcicem” Moliera) nie zdawał sobie sprawy z tego, że mówił całe życie prozą tak większość z nas nie wie, że jesteśmy mentorami na co dzień. Wspieramy nasze dzieci w nauce, pomagamy parterom życiowym podejmować decyzje, dzielimy się doświadczeniami z przyjaciółmi. „Mentorzymy” niemal od maleńkości.

Naturalne ‘prozo-twórstwo’ pana Jourdain nie było najwyższych lotów. Podobnie jest z naturalnym mentorstwem: „Musisz to zobaczyć, mówię Ci, będziesz zachwycona?”, „Po co się z nim cackasz?, wyrzuć go od razu!”, „No co Ty, tego się tak nie robi!”. Niby płynące z dobrych intencji rady i sugestie są obarczone jednym z podstawowych grzechów mentoringu – wsłuchiwaniem się we własne przekonania oraz opinie i przedstawianie ich jako najlepsze dla drugiej strony. To może uchodzić w nieformalnej relacji ale nie sprawdzi się w profesjonalnej.

Jeśli chce się stosować mentoring systemowo trzeba przyszłych mentorów do tego przygotować.
Warto na chwilę wrócić do Odysei i postaci Mentora, od której nazwę bierze profesja. Jak wynika z przytoczonego obok fragmentu to nie Mentor wspierał Telemacha. Robiła to Atena przybierająca jego postać!

Nie sugeruję, że trzeba być antycznym bogiem, by być dobrym mentorem. Wiem natomiast na pewno, że trzeba się tego nauczyć (Atena była też boginią mądrości – tu nie ma przypadków).

Czytających prawdopodobnie zaskoczy informacja od czego zaczyna się nauka profesjonalnego mentora – od oduczenia się dawania rad. Jak to pogodzić z misją mentoringu? Otóż istotą profesjonalnego mentoringu jest wspieranie i przyspieszanie naturalnego rozwoju protegowanych. Wspieranie może oznaczać wywoływanie autorefleksji przez stawianie otwartych pytań („Co chciałabyś robić za rok?”), odzwierciedlanie sytuacji protegowanego by pokazać mu szczególne na nią spojrzenie („Jak ja to widzę znalazłeś się na rozdrożu”), uważne słuchanie w poszukiwaniu nie tylko faktów ale i uczuć, przekonań, pragnień. Te trzy wymiary mentoringu (słuchanie, pytanie, odzwierciadlanie) dają protegowanym najwięcej – wywołują lepsze rozumienie sytuacji, klarowniejsze określenie pragnień i celów, większą identyfikację z planami działań. Wspieranie wiedzą i doświadczeniem, bardzo cenne, musi być ofertą, sugestią, sposobem pod rozwagę a nie radą: „Mówię Ci, zrób tak, a będzie dobrze”.

Kluczem jest pozostawieniem odpowiedzialności za wybory i decyzje w protegowanym

Instytucjonalizacja

Mentoring, by nie był przypadkowym zjawiskiem w organizacji (co może wywoływać destrukcyjne poczucie nierównego traktowanie – ‘Dlaczego ONA tak a JA nie?’) musi zostać zinstytucjonalizowany, to znaczy musi zostać obudowany zasadami i procedurami, musi mieć jasno sformułowane cele strategiczne, musi podlegać nieustannej ocenie i aktualizacji.

Misja – czyli odpowiedź na pytanie „Po co?”

Mentoring nie jest celem samym w sobie. Ma służyć realizacji celów organizacji. Dla mentorów, protegowanych i organizatorów musi być jasne, po co stosowane jest to narzędzie, jaka jest misja stosowania mentoringu w organizacji.
Misja może być formułowana, na przykład, tak: „W naszej firmie mentoring służy systematycznemu budowaniu puli naszych przyszłych liderów”. Albo: „Mentoring ma pomagać kadrze zarządzającej w przygotowaniu kluczowych osób do planowanych przejęć”. Albo: „Mentoring jest jednym z narzędzi służących realizacji 20 % wzrostu sprzedaży w najbliższych 24 miesiącach”. Albo: „Chcąc zwiększyć proporcję kobiet w ścisłym kierownictwie organizacji oferujemy mentoring kariery kobietom na stanowiskach kierowniczych i ważnych pozycjach specjalistycznych”.

Strategia – czyli odpowiedź na pytanie „Jak?”

Gdy wiadomo, co chce się osiągnąć trzeba określić zasadnicze ramy, jak się to będzie osiągać – strategię. Ramy mogą definiować kto ma realizować mentoring (ludzie z firmy, uznane postaci z branży, a może mentorzy freelancerzy). Mogą określać poziom kompetencji mentorskich (minimum 60 godzin formalnego szkolenia i 50 godzin wstępnej praktyki). Mogą regulować czas trwania relacji mentora z protegowanym (sześciomiesięczny program na minimum 12 spotkań).
Dla przykładu: „Mentoring realizują odpowiednio przygotowani członkowie zarządu oraz dyrektorzy pionów i jest udostępniany pracownikom objętym programem ROZWÓJ TALENTÓW”.

Wsparcie

Zinstytucjonalizowany mentoring musi mieć zapewnione wsparcie organizacyjnego. Najważniejsze jest osobiste zaangażowanie się kluczowych osób – zwykle z samego szczytu organizacji. Bez ich politycznego wsparcia, na przykład w postaci odbywanych co kwartał spotkań przeglądowych z administratorami programu, nastąpi powolna, ale nieuchronna degeneracja i, w końcu, śmierć inicjatywy.

Potrzebne jest też wsparcie banalne ale niezbędne. Mentorzy są zbyt cenni by sami wysyłali się na szkolenia, rekrutowali kandydatów na protegowanych, zdobywali fundusze na literaturę … Muszą mieć do dyspozycji pewien budżet i personel wspierający.

Zarządzanie

Jak każdy proces organizacyjny program mentoringowy musi być dobrze zarządzany, by realizował swoją misję w ramach nakreślonych przez strategię. Podstawowe obszary tego zarządzania to między innymi:

• zarządzanie mentorami (rekrutacja, selekcja, szkolenia, ewaluacje …)
• podobne zarządzanie protegowanymi,
• raportowanie stanu,
• ocena wypełniania misji programu i stosowne wnioski,
• dostosowywanie programu do zmian w organizacji.

Ponieważ temat jest dość rozległy, wymagającym oddzielnej analizy, zajmę się tylko jednym fragmentem: kto może być mentorem.
Zgodnie z nieśmiertelnym wersem „Śpiewać każdy może” (Jonasz Kofta), mentorem każdy być może. Profesjonalnym raczej nie każdy.

O konieczności nauczenia się profesji pisałem wcześniej. Obok przygotowania, zarządzający programem muszą zadbać o kilka innych parametrów osoby aspirującej do roli mentora.

• dopasowanie do misji programu – na ile mężczyzna kierujący przez niemal całe zawodowe życie zespołami budowlanych będzie wiarygodnym mentorem w programie wspierania awansu kobiet?
• pozycja gwarantująca dostęp do kontaktów i zasobów,
• gotowość do bycia mentorem, ta deklarowana i ta przewidywana,
• zgodność ze strategią programu – ile spotkań praktyki wstępnej ma za sobą?
• akceptacja reguł zarządzania, w tym poddania się ewaluacji przez protegowanych, zarządzających programem i personel pomocniczy.

Zastosowania

Wojna o talenty może się toczyć na wielu różnych frontach. Mentoring, potężna broń w tej walce, może być wykorzystywany w wielu rozmaitych celach.

Najbardziej naturalnym jego zastosowaniem jest wspieranie obiecujących pracowników, czy to w karierze menadżerskiej czy w rozwoju profesjonalnym:

• Mentoring kariery: mentor pomaga planować karierę w organizacji i wspiera w realizacji tego planu
• Mentoring kompetencji i umiejętności: wysokiej klasy specjalista pozwala swojemu protegowanemu uczestniczyć w realizacji własnych zadań by przyspieszyć rozwój kompetencyjny.
• Mentoring stylu działania: wspierający realizację planu po ankietach typu 360o
• Mentoring kultury organizacyjnej: kierowany do nowozatrudnionych służy przyspieszeniu procesu adaptacji do nowego miejsca pracy

Mentoring może być niesłychanie pomocny we wspieraniu trudnych zmian kulturowych

• Mentoring różnorodności: wspiera rozwój określonych grup społecznych w ramach organizacji: kobiety, imigranci, niepełnosprawni i inni
• Mentoring etyki w biznesie: modelowanie zachowań po kryzysie o podłożu etycznym
• Mentoring adaptacyjny: przyspieszający adaptację kluczowych osób do nowych warunków po przejęciu firmy przez inną

I nie może się obyć bez Mentoringu opiekuńczego, praktykowanego przez Atenę (pod postacią Mentora) wobec Telemacha a służącego wspieraniu protegowanego w kluczowych chwilach podejmowania trudnych decyzji.

W dobie, gdy zakusy na dobrych pracowników mogą płynąć z najmniej spodziewanych miejsc mentoring może być języczkiem u wagi w wyborze jednego pracodawcy nad drugim. Warto się nad nim pochylić. Nie jest drogi w porównaniu do szeroko zakrojonych szkoleń, daje od nich trwalsze efekty i tworzy kulturę organizacyjną, która jak magnes przyciąga najlepszych.

Autor:
Romuald Kępa, PCC, Coach i Mentor CoachWise™