Mentoring jako forma wykorzystania wewnętrznego potencjału organizacji – wywiad z Grzegorzem Skibińskim

Wywiad z Grzegorzem Skibińskim, Dyrektorem Departamentu Operacji Kadrowych Citi Handlowy.

Anna Pyrek, CoachWise™: Witam Pana serdecznie i  w imieniu naszych czytelników dziękuję, że zgodził się Pan podzielić z nami doświadczeniami z wdrożenia projektu mentoringowego. Zacznijmy może od ogólnych informacji. Kiedy projekt wystartował? Czy trwa nadal?

Grzegorz Skibiński, Citi Handlowy:  Mentoring w Citi Handlowy ma długą historię, choć przybierał różne formy. Bywa mniej sformalizowany i związany np. z wprowadzeniem do obowiązków nowego pracownika. Pierwsza edycja sformalizowanego programu monitoringowego rozpoczęła się w drugiej połowie 2011 roku. W tym okresie z inicjatywy działu HR rozpoczęły się prace projektowe. Ich koordynowaniem zajmował się  menedżer z obszaru zarządzania talentami. Projekt spotkał się z uznaniem pracowników i do dziś cieszy się ogromnym powodzeniem. Można powiedzieć, że mentoring w naszej organizacji był, jest i będzie ważnym elementem rozwoju pracowników w Citi Handlowy.

AP:  Jak to się stało, że zdecydowaliście się Państwo na wdrożenie projektu mentoringowego w banku Citi Handlowy?

GS:  Mentoring jest przede wszystkim doskonałym narzędziem, które pomóc ma w rozwoju grupy talentów w organizacji.  Powoduje to nie tylko wzrost efektywności tej najbardziej cenionej grupy pracowników, ale także wzmacnia wartości wpisane w DNA organizacji. Buduje partnerskie relacje między pracownikami na wyższych szczeblach organizacji – bo to oni przyjmują rolę Mentora – a osobą  mentorowaną, która zyskuje szerszą perspektywę, lepsze zrozumienie długofalowej strategii  i cenne wskazówki do rozwoju swojej kariery.  Jest to również doskonała forma przekazywania know-how wewnątrz. To dobry start dla wzmocnienia działań samodoskonalących w banku .

AP: Czyli możemy powiedzieć, że mentoring z jednej strony wzmacnia wartości kulturowe związane z szacunkiem dla osób bardziej doświadczonych, a z drugiej strony wzmacnia kompetencje obu stron: mentorów i mentee?

GS:  Tak, zgadza się. Mentoring to  forma, w jakiej organizacja może zutylizować nakłady jakie wniosła w rozwój swojego pracownika. W sensie czysto biznesowym  jest to swoisty zwrot z inwestycji. Wiedza takiego mentora jest o tyle specyficzna, że   wzbogacona o doświadczenia indywidualne. Mentorzy mogą się więc podzielić własnymi wnioskami z drogi, którą przeszli w naszej organizacji.

AP:  Wiele organizacji, z którymi pracujemy, dochodzi do punktu, w którym pojawia się potrzeba dodatkowego wsparcia już istniejących procesów zarządzania talentami i wówczas sięga się po różne narzędzia, np. szkolenia, coaching. Co sprawiło, że w Citi Handlowym pomyśleliście o mentoringu jako odpowiedzi na tę potrzebę „czegoś więcej”?

GS:  Skierowanie się w stronę mentoringu podyktowane było naszym przekonaniem o skuteczności tej metody. To możliwość szerzenia „mądrości” organizacyjnej, na którą składa się nie tylko widza merytoryczna, ale właśnie ta, o której dzisiaj mówimy najwięcej, wiedza praktyczna i wiedza instytucjonalna organizacji. To forma zdecydowanie bardziej efektywna niż tradycyjne szkolenia, które najczęściej prowadzą eksperci zewnętrzni, którzy nie mają wyobrażenia o specyfice codziennej pracy w takim banku. No i ostatni czynnik, o którym już wspomniałem wcześniej, ten biznesowy „zwrot  z inwestycji” – to też jest ważne.

AP: Mówiąc tak zupełnie ” technicznie”, uczestnikami projektu była grupa młodych talentów?

GS: Tak, mamy w firmie ustrukturyzowany i systematyczny proces zarządzania talentami. Właśnie „nasze talenty” zostały zaproszone do udziału w projekcie w pierwszej kolejności. Warto zaznaczyć, że każdy  menedżer odpowiedzialny jest za rozpoznawanie i rozwijanie talentów  w swoich zespołach.

AP: Ile osób było ostatecznie objęte tym projektem?

GS: W procesie nominowania mentees do programu zakwalifikowano 127 osób.

AP: Jak wyglądał proces wyboru i przygotowania mentorów?

GS:  Rekrutacja mentorów to proces otwarty. Kandydat musi spełniać pewne warunki, takie jak odpowiedni staż pracy na stanowisku menedżera, osiągnięcia i dobre wyniki pracy, różnorodne doświadczenie zawodowe. Kandydaci na mentorów proszeni są również o wypełnienie dodatkowego formularza. Na podstawie tych dokumentów odbywała się rekrutacja. Ważna jest  również postawa mentora, który powinien być wzorem do naśladowania, a swoim zachowaniem dawać przykład innym.

AP: Ilu mentorów ostatecznie wyłoniliście?

GS: Ostatecznie powstała grupa 64 mentorów.

AP: Prowadząc proces rekrutacji mentorów u naszych klientów, spotykamy się z różnymi obawami wśród kandydatów. Najczęściej jest to obawa przed dodatkowymi obowiązkami w ramach godzin pracy – bo bycie mentorem nie zdejmie przecież obowiązku bycia np. dyrektorem regionu – oraz obawa przed „konkurencją”.
Czyli że „po podzieleniu się swoją wiedzą zyskuję realnego konkurenta na moje stanowisko”. Jak sobie z tym poradziliście?

GS: Oczywiście, teoretycznie takie obawy mogą się pojawić. Dlatego bardzo ważne jest odpowiednie przygotowanie procesu rekrutacji mentorów i ustalenie pewnych zasad.  Tak na przykład w Citi Handlowy mentorem nie może być przełożony osoby rozwijanej. Praca odbywa się więc z osobą z innego obszaru biznesowego. Zadaniem mentora jest rozwój kompetencji swoich podopiecznych oraz ich samodzielność i decyzyjność.

AP: Dodatkowo zgłoszenie do programu mentoringowego powinno być zupełnie dobrowolne.

GS: Oczywiście, właśnie to  chcę podkreślić.  Nasi kandydaci w pełni dobrowolnie podkreślali, że chcą inwestować swój czas we wspieranie innych. To się w trakcie procesu potwierdziło. W rozmowach z  różnymi mentorami dało się zauważyć ich niesamowitą satysfakcję z wkładu, jaki mieli w rozwój innych.

AP: Teorie zarządzania mówią wprost, że ta satysfakcja to sposób na zatrzymanie wartościowych osób w organizacji.  Mentoring odpowiada na potrzebę gotowości do niesienia wkładu u ludzi, którzy chcą dać więcej i mentoring im taką przestrzeń stwarza. Ale wróćmy do przebiegu projektu. Decyzja zapadła – mentoring. Co dalej? Czy borykaliście się Państwo z wątpliwościami, kto i jak powinien merytorycznie tym procesem zarządzać? Odnoszę to wprost do pytań, jakie stawiają sobie nasi klienci organizacyjni: Mamy robić sami? Zaprosić kogoś, kto się na tym dobrze zna? A może macie Państwo jakiś swój wewnętrzny know-how, który wystarczyło zaimplementować?

GS:  Projekt został zrealizowany wewnętrznymi zasobami Citi Handlowy. Została powołana grupa projektowa
 i menedżer projektu. Warto też podkreślić, iż w gronie naszych pracowników są  osoby, będące coachami, czy mentorami również poza naszą organizacją. Dodatkowo korzystamy z doświadczeń zebranych przez globalne Citigroup, której jesteśmy częścią. Dzięki temu możemy  czerpać wiedzę z rozwiązań wypracowywanych na całym świecie.
 
AP: Czy dobrze rozumiem –  wybraliście Państwo podejście ustrukturyzowane, czyli był powołany zespół projektowy międzyfunkcyjny, a więc znaczy nie tylko z działu HR ale także z innych obszarów? 

 GS:  W proces zaangażowani byli pracownicy HR, PR, ale także osoby z innych działów, jak np. z IT, których wsparcie jest nieodzowne w dzisiejszych czasach.

AP: A więc mentorzy i mentee pracowali zgodnie z bieżącym szerokim trendem wspierania rozwoju  przez narzędzia informatyczne.

GS: W chwili obecnej po prostu inaczej się nie da. W naszym przypadku została stworzona wewnętrzna strona internetowa dedykowana projektowi. Znalazły się na niej podstawowe informacje takie, jak: idea, przebieg procesu, formularze i inne praktyczne dokumenty oraz krótkie filmiki nagrane przez szefa działu HR.

AP: Jest jeszcze jeden dylemat, z którym borykają się osoby uczestniczące w projektach wewnętrznych: jak duże jest przyzwolenie organizacji na swobodę tej relacji? Czy odpowiedzialność za przebieg procesu można powierzyć wyłącznie  mentorowi? Innymi słowy – czy i jak organizacja kontrolowała, co się działo po zainicjowaniu relacji mentoringowej?

GS: Do pary mentor – mentee w pewnym sensie „przynależy” także bezpośredni menedżer osoby mentorowanej.  Ten menedżer jeszcze przed rozpoczęciem procesu mentoringowego jest odpowiedzialny za to, żeby
z jednej strony zidentyfikować potrzeby rozwojowe swojego pracownika, a z drugiej strony wpisać te potrzeby w oczekiwania i cele organizacji. W efekcie powstają cele dla tej osoby i w ten sposób definiowane są dopiero właśnie obszary rozwoju w procesie mentoringowym. Za zgodność tego procesu z wyznaczonymi celami odpowiedzialny jest mentor.

AP: Czyli mamy wyraźnie zdefiniowane cele dla procesu.

GS: Tak. Pozwala to ograniczać sytuacje, w której pracownik zgłasza się do procesu mentoringowego, bo „jest to fajny pomysł i można się czegoś dowiedzieć”, a tak naprawdę nie stawia sobie żadnych celów rozwojowych.

AP:  A później, w trakcie procesu, czy pojawia się jakaś kontrola, weryfikacja ze strony organizacji?

GS:  W same spotkania menedżer bezpośredni nie ingeruje. Natomiast w określonych cyklach odbywa się rozliczanie pracownika z realizacji stawianych przed nim celów.

AP: A jak zadbaliście Państwo w tym projekcie o poufność? W programach wewnętrznych ten czynnik jest bardzo istotny.

GS:   W Citi Handlowy kładziemy szczególny nacisk na poufność tego typu relacji. W przypadku mentoringu istotne jest, żeby już na wstępie przygotować wszystkie strony i podkreślić o szczególnej dyskrecji tej relacji. Udostępniamy i propagujemy m.in. „Kodeks Postępowania w Relacji Mentoringowej” . Dodatkowo zarówno dla mentorów, jak i dla mentee organizowane są warsztaty przygotowawcze. Mentorzy są wtedy mocno uczulani, jak taki proces powinien wyglądać również  w kontekście etycznym.  Duże znaczenie ma również fakt, że do programu wybieramy ludzi  o sporych osiągnięciach, reprezentujący pewne wartości.

AP: Czy odwoływaliście się do kodeksów etycznych międzynarodowych organizacji zajmujących się mentoringiem czy tez opieraliście się w pełni na kodeksie etycznym wypracowanym wewnętrznie?

GS: Przy dzisiejszych formach przepływu informacji trudno jest to jednoznacznie określić. Z jednej strony Citi Handlowy ma określoną kulturę organizacyjną, która pewne wartości promuje. Z drugiej strony w projekcie uczestniczyły osoby, które, jak już wspomniałem, są mentorami, czy coachami i są z wartościami etycznymi w tych rolach „za pan brat” . To także był ich ogromny wkład w przygotowanie tego projektu i dlatego nie da się precyzyjnie stwierdzić, która z wartości to efekt lat pracy naszej organizacji, a która pochodzi z innych organizacji promujących etykę mentoringu. Ważne, że te obszary się pokrywają i wszyscy pracuje zgodnie i na rzecz tych samych wartości.

AP: Wiemy już, jak projekt został uruchomiony, mentorzy i mentee zrekrutowani i przygotowani, wiemy, że cele są ustalone i weryfikowane cyklicznie. Rozpoczynają się procesy mentoringowe. Czy te procesy są zaplanowane
na określony czas czy też ich długość zależna jest od stopnia realizacji celów?

GS:  Ogólnie mówiąc są to projekty roczne. Oczywiście w trakcie procesu mogą pojawić się nowe elementy i relacja jest kontynuowana, bądź odwrotnie – kończona wcześniej po osiągnięciu konkretnego celu.

 AP: Skoro uruchamiane są kolejne edycje, rozumiem, że nadzieje pokładane w mentoringu zostały spełnione?

GS:  O tak. Z jednej strony mentee podkreślają, że są mocno stymulowani wiedzą otrzymywaną od mentorów, z drugiej strony mentorzy mają dużą satysfakcję z tego, że osoby objęte ich mentoringiem  rozwijają się . Widać to po wynikach i efektach ich pracy. Samo doświadczenie rozmów i dzielenia się wiedzą sprawia, że oni sami muszą się zastanowić nad wydarzeniami ze swojej przeszłości. O refleksję zaś bardzo trudno w dzisiejszych czasach i stworzenie takiej okazji to już wartość sama w sobie.

AP: Jakie wnioski mógłby Pan przekazać organizacjom planującym wdrożenie mentoringu? Na co powinny zwrócić szczególną uwagę?

GS:  Jest kilka  kwestii, na które warto zwrócić uwagę. Przede wszystkim trzeba dobrze zaplanować projekt. Przygotować analizę, zrobić założenia, opracować cele i kryteria rekrutacji uczestników, doboru par oraz sposób monitorowania efektów. Warto pamiętać także, że istnieją pewne ograniczenia czasowe. Nasze doświadczenia pokazują, że jeden mentor rzadko może prowadzić więcej niż dwóch mentee. Nie zapominajmy również o tym, że mentor oprócz wiedzy eksperckiej wymaga przygotowania do objęcia tej roli. Musi np. nauczyć się przyjmowania feedbacku, czyli informacji zwrotnej od młodego pokolenia, które kwestionuje autorytety „mianowane”. Ważne jest również przygotowanie do mówienia o negatywnych doświadczeniach i o swoich porażkach w karierze zawodowej.

AP: Na koniec chciałabym zapytać, jak ten proces jest przyjmowany w organizacji?

GS: Cały proces jest bardzo dobrze odbierany przez naszych pracowników. Widzą oni , że firma poszukuje różnych rozwiązań umożliwiających im rozwój, że są to działania niestandardowe, wykraczające poza szkolenia czy warsztaty. Doceniają to, że osoby na najwyższych stanowiskach są gotowe poświęcać swój czas pracownikom niższego szczebla. Cenny jest również fakt, że pracują ze sobą osoby z zupełnie innych działów. To stwarza obu stronom okazję do wyjścia z codzienności, do kontaktu z innym biznesem, obszarem, z innym rodzajem wyzwań.

AP:  Gratulujemy Państwu zatem udanego wdrożenia – oby więcej takich doświadczeń w polskich organizacjach.