Umiejętności coachingowe menedżerów – doświadczenia dużych organizacji

Rozmowa Ewy Zięciny, CoachWise™ z Anną Karecką, Executive Coach MCC, HR Konsultant (ex. Coca-Cola HBC Polska w latach 2010-2016) i Anną Brulińską-Gierycz, Head Of Consulting (ex. ING Bank Śląski w latach 2006-2016).

Słowo coaching coraz mocniej zakorzenia się w obszarze zarządzania ludźmi. Menedżerowie często określają siebie coachami. Co to oznacza w praktyce? Jakie benefity przynosi i jakie pułapki się w tym kryją? Jakie określenia funkcjonują dla nazwania różnych rodzajów coachingu?

Poprosiłam menedżerów z dwóch dużych organizacji o podzielenie się swoimi opiniami i przedstawienie jak u nich w organizacjach wykorzystywany jest coaching w zarządzaniu. Moimi rozmówcami  są Anna Karecka – Dyrektor ds. Rozwoju i Coachingu w Coca-Cola HBC Polska Sp zo.o. Odpowiedzialna za rozwój kultury coachingowej  i programy rozwojowe w Coca-Cola HBC Polska . Równocześnie pasjonatka coachingu i coach wewnętrzny. Trener i facylitator programów rozwojowych. Mentor i coach w obszarze rozwoju przywództwa.  Wieloletni HR Manager z doświadczeniem operacyjnym i Anna Brulińska Gierycz z ING Bank Śląski – Menedżer ds. rozwoju i szkoleń, odpowiedzialna za procesy rozwojowe, takie jak program rozwojowy dla talentów, programy rozwojowe zwiększające efektywność menedżerską, wspierające procesy zmiany w obszarach, programy szkoleń, ścieżki kariery, mentoring, coaching rozwojowy i kompetencyjny (stworzony na potrzeby ING Banku Śląskiego), badanie kultury organizacyjnej i oceny okresowe. Zdobywała doświadczenie w marketingu i HR w różnych instytucjach finansowych.

Od kiedy w waszych organizacjach menedżerowie pełnią funkcję coachów?

AK Słowo coaching funkcjonuje w naszej organizacji od wielu lat. Szczególnie mocno zakorzenione jest w dziale sprzedaży. Od lat wspólne wyjazdy menedżera w teren z podwładnymi powiązane z udzielaniem mu informacji zwrotnej, zachęcaniem do szukania lepszych sposobów działania, dzieleniem się swoimi doświadczeniami nazywane są coachingiem. W tym tradycyjnym znaczeniu coaching zawiera w sobie bardzo duży komponent mentoringu, feedbacku,  również instruktaż.

Od około 3 lat przeformułowujemy znaczenie słowa coaching i obecnie definiujemy je  jako proces pomagający ludziom osiągnąć ich cele poprzez pobudzanie samodzielności, pełne wykorzystywanie posiadanych zasobów, umiejętności i kreatywności. Mentoring i instruktaż są też ważne, ale nie są  coachingiem.  Ten ostatni wymaga gotowości pracownika  i może się tak zdarzyć, że w konkretnym przypadku nie jest właściwym narzędziem  a model „Tell, Show, Do” będzie najwłaściwszy.

AB Kiedy w 2006 roku rozpoczęłam pracę w Banku słowo coaching było kojarzone z coachingiem operacyjnym funkcjonującym od lat w obszarze sprzedaży. Nie miało dobrych konotacji. Nie wszyscy menedżerowie byli dobrze przygotowani do pełnienia roli coacha. Jedni we wzorcowy sposób udzielali feedbacku i dzielili się swoim doświadczeniem, inni traktowali coaching jako okazję do udzielenia negatywnej oceny i robili to w mało konstruktywny sposób. Nawet funkcjonowały na to określenia typu „dywanik” lub bardziej dosadne. Myślę, że było to związane z nie dość skutecznym przeszkoleniem i brakiem wsparcia dla menedżerów w pełnieniu tej roli.

Gdy stworzyliśmy program dla Talentów zaczęliśmy mocno wykorzystywać coaching w rozwijaniu potencjału. Coaching operacyjny, z dużym komponentem mentoringu był i jest nadal wykorzystywany w organizacji, a obok tego pojawił się coaching rozwojowy wykonywany przez odpowiednio przeszkolonych coachów wewnętrznych oraz zewnętrznych. Z czasem odbiór tego słowa stał się bardzo pozytywny. Obecnie coaching jest traktowany jako wyróżnienie, inwestycja w pracownika. 

Jak obecnie wykorzystujecie coaching?

AB Świeżo przeszkoleni coachowie wewnętrzni stojący na początku swojej drogi w roli coachów potrzebowali wsparcia. Stworzyliśmy zatem Klub Coacha, na którym wymienialiśmy się doświadczeniem, dobrymi praktykami i wzajemnie superwizowaliśmy swoją pracę. Mnie nurtowało spostrzeżenie ze swojej praktyki, że w coachingach, które prowadzę jest duży element indywidualnego treningu umiejętności. Wiedziałam, że zgodnie ze sztuką nie powinno to być częścią coachingu, jednak klienci zgłaszali takie zapotrzebowanie. Gdy podzieliłam się tym z kolegami okazało się, że większość z nich ma podobną sytuację. Doszliśmy do wniosku, że być może potrzebujemy trochę innego narzędzia, bardziej zawężonego, z większym komponentem rozwijania konkretnych umiejętności.

Stworzyliśmy coaching kompetencyjny, który charakteryzuje się tym, że jest nastawiony na rozwój konkretnej, najczęściej jednej kompetencji. Nie wymaga pracy z wartościami, przekonaniami, głębokimi motywami klienta. Jego efekty są mierzone zmianą w zachowaniu. Początkowo przeszkoliliśmy w prowadzeniu coachingu kompetencyjnego wszystkich dyrektorów departamentów. Po pierwszych programach sprawdziliśmy poziom satysfakcji i przerósł on nasze oczekiwania. Zadowolenie klientów było bardzo duże. A dodatkowo menedżerowie występujący w roli coachów też mówili o satysfakcji jaką mają z rozwijania klientów.

Obecnie mamy około 70 przeszkolonych coachów kompetencyjnych. Aby dbać o jakość procesów coachingowych wprowadziliśmy element wewnętrznej certyfikacji. Do prowadzenia tego coachingu zapraszamy menedżerów, którzy wyróżniają się w jakimś konkretnym obszarze i z reguły coachują właśnie z tego. Zaproszenie do certyfikacji z coachingu kompetencyjnego traktowane jest przez nich jako wyróżnienie i uznanie dla ich kompetencji. Oprócz coachingu kompetencyjnego stosujemy też coaching rozwojowy realizowany przez wyszkolonych coachów wewnętrznych oraz zewnętrznych.

AK Stworzyliśmy strategię rozwijania coachingowego stylu przywództwa.  Jednym z jej filarów  są  procesy coachingowe oferowane głównie wyższej kadrze menedżerskiej, skupione na indywidualnych celach pracowników i celach organizacji. Do tego zatrudniamy profesjonalnych coachów zewnętrznych. Kolejny filar to programy szkoleniowe. Naszych menedżerów uczymy nie prowadzenia procesów coachingowych tak jak to robią zawodowi coachowie a umiejętności coachingowych, którymi wzbogacają swój styl zarządzania. Co to oznacza? Menedżerowie rozwijają swoje umiejętności uważnego słuchania, zadawania celnych pytań, odzwierciedlania. Rozwijają w sobie postawę przywództwa opartą na otwartości, zaufaniu, kreatywności, dawaniu zrównoważonej informacji zwrotnej i innych zasadach, które są zgodne z naszymi wartościami ogólnofirmowymi.

Czym się charakteryzuje coachingowy styl przywództwa?

AK Jeszcze parę lat temu dobry przywódca kojarzony był z charyzmatycznym wodzem, pociągającym innych za sobą, z łatwością zarażającym nową ideą. Pewnie wielu z nas uczestniczyło w szkoleniach, gdzie były pokazywane urywki filmów z jakimś wodzem wojennym przemawiającym do tłumów, który celną przemową zarażał zagrzewał ludzi do walki i sprawiał, że byli gotowi dać z siebie wszystko. Akcent położony był na zdolność do przekonywania innych do nowych idei i zachęcanie do wysiłku. Mało w tym było albo wcale słuchania i rozmowy.

W modelu coachingowym metodą nie jest charyzmatyczna przemowa, lecz dialog. A celem -pobudzanie samoświadomości, zachęcanie do  samodzielności, do  brania odpowiedzialności za jakość i efekty swojej pracy i własny rozwój. W tym modelu szef słucha, zadaje pytania, jest uważny i skupiony na pracowniku. Pomaga pracownikowi odkryć indywidualne wartości, określić cele rozwojowe i połączyć je z celami firmowymi. Ma to też bardzo duży wymiar motywujący i pobudzający zaangażowanie.
 

AB Program coachingu kompetencyjnego stał się hitem. Mamy kolejkę klientów.  Obserwujemy dodatkowy efekt polegający na tym, że menedżerowie, którzy są coachami zaczynają stosować umiejętności coachingowe w codziennym zarządzaniu swoimi zespołami. Obecnie pracujemy nad opracowaniem nowego narzędzia – coachingu menedżerskiego.

Co chcecie osiągnąć poprzez coaching menedżerski?

AB Nauczyć menedżerów rozmawiania z pracownikami w sposób otwarty i dwustronny. Chcemy, żeby w nieinwazyjny, wspierający sposób pracowali z pracownikami nad ich rozwojem.

Co ludzie cenią w coachingowym modelu przywództwa?

AK Zarówno pracownicy jak i menedżerowie najmocniej podkreślają dwie wartości, które niesie ten styl przywództwa: Otwartość i Zaufanie. Dotyczą obu stron, i coachowanego, i menedżera. To są jednocześnie wartości firmowe, spisane na papierze, które styl coachingowy ożywia, sprawia, że zaczynają naprawdę krążyć w krwioobiegu firmy. Pracownicy, którzy doświadczyli coachingu jako klienci są często bardzo entuzjastycznie nastawieni do tej metody, bo czują się wysłuchani, partnersko traktowani, czuja się po prostu ważni. Menedżerowie obserwują że ta metoda przynosi efekty w postaci większego zaangażowania pracowników, kreowania  nowych rozwiązań, brania odpowiedzialności a w konsekwencji przynosi  lepsze wyniki biznesowe. 

AB Pracownicy cenią sobie, że szef jest nimi bardziej zainteresowany, że doświadczają prawdziwego, zaangażowanego wsparcia w rozwoju. Menedżerowie doceniają, że mają szerszą paletę narzędzi wspomagających w zarządzaniu, motywowaniu, rozwijaniu, rozwiązywaniu trudnych sytuacji w zespole.

W jakich obszarach ten styl jest szczególnie przydatny?

AK Moim zdaniem styl coachingowy  jest przydatny wszędzie i powinien być prezentowany na co dzień, zarówno podczas pracy indywidualnej: przełożony- podwładny jak i podczas spotkań z  zespołem, kolegami z innych działow. Natomiast, tak jak wcześniej wspomniałam, sam coaching   jako narzędzie w pracy menedżerskiej  wymaga gotowości pracownika, tzn. zarówno jego otwartości jak i potencjału do szukania rozwiązań. Coaching ma również bardzo dobre zastosowanie w pracy nad rozwojem pracownika  i rozwojem zespołów pracowniczych  
 

AB W naszej organizacji kładziemy dużą wagę na rozwijanie pracowników i tu głównie widzimy zastosowanie coachingowego stylu przywództwa. W 2009 roku wprowadziliśmy program wspierania rozwoju pracowników, który nazwaliśmy Nawigatorem Rozwoju. Wprowadzenie coachingu menedżerskiego jest rozszerzeniem tego projektu.  

Jak przygotowujecie menedżerów do coachingu?

AB Szkolenia na coachów kompetencyjnych prowadzimy wewnętrznie. Uczymy dobierania stylu zarządzania do konkretnego pracownika oraz umiejętności coachingowych takich jak uważne słuchanie, zadawanie pytań, odzwierciedlanie. Pokazujemy przydatne ćwiczenia do stosowania w czasie sesji coachingowych. Korzystamy również z dostępnych na rynku szkoleń dla coachów. Obecnie przygotowujemy program szkoleń z coachingu menedżerskiego.

AK Warsztaty dla menedżerów są jedną z części kształtowania coachingowej kultury w organizacji. Mamy kompetentną kadrę i warsztaty organizujemy wewnętrznie. Zgodnie ze strategią pajęczyny tworzymy cały system promujący ten model –  nie tylko warsztaty ale i „follow up” po warsztatch, wsparcie ze strony zespołu coachów zewnętrznych i  wewnętrznych, coaching zespołowy.  Coaching jest dobrze „wszyty” w programy rozwoju przywództwa.  Wszyscy pracownicy, którzy mają doświadczyć coachingu zewnętrznego bądź wewnętrznego są do tego przygotowywani. Mają świadomość zasad panujących w coachingu. Wiedzą na przykład, że mogą odmówić odpowiedzi na pytanie, jeśli poczują, że jest zbyt osobiste.

Jak menedżerowie reagują na szkolenia z umiejętności coachingowych?

AB Zazwyczaj czują się wyróżnieni, docenieni i są bardzo zadowoleni za szkoleń. Nie oznacza to jednak, że po zakończeniu szkolenia wpadają w samozachwyt i mają poczucie, że już wszystko umieją. Są świadomi tego, że są na początku drogi. Zdarza się, że po szkoleniu tak bardzo dostrzegają ile jeszcze musza się nauczyć, że nie zgłaszają się na końcowy egzamin.

AK Wbrew pozorom, choć wielu naszych menedżerów stosuje coaching od dawna w tradycyjnym rozumieniu tego słowa i przywykło myśleć o sobie jako coachu, te warsztaty nie buduja przekonania że już wszystko potrafią, lecz uczą pokory. Parę razy zdarzyły się takie sytuacje, że menedżer zaproszony na szkolenie początkowo nieco się dziwił, mówiąc „Ale ja już stosuję coaching,”przekonany, że skoro od lat realizuje wspólne wyjazdy w teren nazywane coachingami, to ma wszystkie potrzebne umiejętności. Dopiero podczas warsztatu  zauważał, że właściwy coaching to niezupełnie to, co robił do tej pory. Coś więcej niż mentoring, instruktaż czy tzw. coaching operacyjny. Niejeden raz słyszałam na warsztatach: „… ile jeszcze muszę się nauczyć!”. Na warsztatach jest wiele okazji do zbierania feedbacku od pozostałych uczestników. Uczestnicy poznają swoje mocne strony i stykają się ze swoimi ograniczeniami.

To chyba frustrujące dojść do takiego  wniosku:  „Myślałem, że jestem coachem, a okazuje się, że nie….I w dodatku muszę się jeszcze dużo nauczyć…” ?

AK Wyraźnie rozróżniamy te dwa pojęcia „umiejętności coachingowe w roli menedżera” a „prowadzenie procesów coachingowych tak jak to robią zawodowi coachowie”. Nasi menedżerowie wiedzą, że są przygotowywani do tej pierwszej roli. I w tym dostają bardzo duże wsparcie. Po warsztatach, spotykają się , dyskutują,  mają  możliwość indywidualnych konsultacji. Jeśli natomiast ktoś chce rozwijać się jako profesjonalny coach, to, zgodnie z polityką firmy, może to robić za własne pieniądze w którejś ze szkół działających w Polsce. I tak się czasem zdarza.  Niezależnie, budujemy zespół wewnętrznych coachów, którzy w tym celu kończą wielomiesięczny program korporacyjny poza granicami Polski

Czy menedżer, który ukończy profesjonalną szkołę coachingu może prowadzić procesy coachingowe dla swoich podwładnych?

AK Uważam, że to zbyt ryzykowne. Przede wszystkim, niekorzystnie dla zespołu działa efekt, że jedna osoba jest wyróżniona, bo spotyka się regularnie z szefem , częściej niż pozostali. Poza tym – trudno mi sobie wyobrazić pełną szczerość. Bo jak mocno podwładny może się obnażyć przed swoim szefem? Dalej, są tematy, które trudno jest omawiać z szefem, np. kwestia trudności we wzajemnej relacji. Nawet przy deklaracji obustronnej otwartości, mogą tu pozostać jakieś niedomówienia, np. gdy szef straci z jakiegoś powodu autorytet w oczach pracownika.  I wreszcie, ostatnie, ale bardzo ważne, występuje tu konflikt dwóch ról – coach jest rozumiejący, zachęcający, często rodzi się w nim naturalny odruch pomocowy, a za chwilę ta sama osoba w roli menedżera może być oceniająca i twardo egzekwująca.  Natomiast jestem głęboko przekonana, że taka osoba z powodzeniem może stosować umiejętności coachingowe i coachingowy styl przywództwa.

AB Uważam podobnie. Trudno mi wyobrazić sobie pełną otwartość ze strony pracownika wobec menedżera, który przecież dokonuje oceny pracownika, decyduje o awansach itp. Mogę też opowiedzieć o naszych doświadczeniach z coachingiem kompetencyjnym. Na początku naszych doświadczeń z coachingiem kompetencyjnym menedżerowie coachowali swoich podwładnych. Wydawało się, że jest to bardzo naturalna sytuacja. Szybko jednak okazało się, że nie wszyscy potrafią ściągnąć czapkę menedżera na czas coachingu. Niektórzy za bardzo odnosili się do sytuacji z pracy, co skutkowało tym, że pracownicy w roli klientów czuli się oceniani i nie mieli ochoty otwierać się. Szybko wprowadziliśmy zasadę, żeby coachować ludzi spoza swojego zespołu.

Również ICF stoi na stanowisku, że nie powinno się prowadzić coachingu, gdy występuje zależność służbowa. A co z prowadzeniem coachingu wewnątrz organizacji przy braku zależności służbowej?

AK Sama jestem wyszkolonym coachem i zdarzało mi prowadzić takie procesy. Żeby uniknąć niespodziewanych pułapek, najpierw starannie przyglądałam się, jaki jest cel coachingu i motywacja klienta pod kątem ewentualnego konfliktu interesów i zasady lojalności. Rozpoczynając proces w pełni podporządkowywałam się istniejącym zasadom dotyczącym procesów coachingowych obowiązującym w naszej firmie oraz normom ICF. To trudna rola. Wymaga sporo doświadczenia, dojrzałości i pokory. 

AB Oprócz coachingu kompetencyjnego stosujemy też w organizacji coaching rozwojowy. Te procesy prowadzą osoby po profesjonalnych kursach coachingowych. Są to HRowcy, trenerzy i menedżerowie. Unikamy sytuacji, żeby para coach – klient znajdowała się w zależności służbowej. I raczej nie trafiają się przykre niespodzianki.

Jakie kolejne wyzwania stoją przed Wami w obszarze coachingu?

AB Dla nas następne kroki to: opracowanie narzędzia coaching menedżerski i przeszkolenie menedżerów z umiejętności coachingowych; chcielibyśmy też częściej sięgać po coaching rozwojowy nie wtedy, kiedy ktoś sobie z czymś słabo radzi, jak to się zdarza obecnie, lecz w sytuacjach typowo rozwojowych dla najbardziej uzdolnionych ludzi.

AK Naszym wyzwaniem jest aby  coachingowy styl przywództwa „rozlał się” na cała organizację. Stąd kolejne warsztaty i coachingi zewnętrzne. Jest bardzo dobry klimat wokół coachingu w naszej organizacji i bardzo bym chciała, aby było tak nadal. Bardzo liczę na wsparcie tworzącego się zespołu wewnętrznych coachów – fantastycznych menedżerów, którzy oprócz swojej etatowej pracy zechcieli być ambasadorami coachingowego stylu przywództwa w organizacji i dedykowac na to swój czas.

Rozmawiała Ewa Zięcina, CoachWise™.

Wywiad ukazał się w 2014 roku.